{"id":17961,"date":"2020-12-14T16:54:35","date_gmt":"2020-12-14T16:54:35","guid":{"rendered":"https:\/\/breitenstein-consulting.com\/?p=17961"},"modified":"2023-03-30T08:31:00","modified_gmt":"2023-03-30T08:31:00","slug":"workforce-transformation-ist-der-weg-schon-das-ziel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/breitenstein-consulting.com\/workforce-transformation-ist-der-weg-schon-das-ziel\/","title":{"rendered":"WORKFORCE TRANSFORMATION – Ist der Weg schon das Ziel?"},"content":{"rendered":"

Workforce Transformation ist seit Jahren das meistdiskutierte Thema in der HR Community. Die Corona-Pandemie hat das nur noch beschleunigt. Wieviel Aufbau, Abbau, Umbau der Workforce etwa aufgrund von Digitalisierung braucht es und wo genau?<\/em><\/strong>\u00a0Wir haben ein paar wichtige Erfahrungen in konkreten Projekten gemacht und ich m\u00f6chte diese hier gerne teilen. Was sind vielversprechende Ans\u00e4tze? Wo gibt es f\u00fcr Risiken in solchen Projekten? Was l\u00e4sst sich daraus f\u00fcr konkrete Vorhaben ableiten?<\/em><\/strong><\/p>\n

\u00a0Workforce Transformation in der Urform – Ein kleiner Praxisbericht:<\/em><\/strong><\/p>\n

Ein kleiner Praxisbericht aus dem Jahr 2005 (aus Vertrauensschutzgr\u00fcnden ein wenig angepasst):
\nWir hatten damals ein Gesch\u00e4ft, das sich mit Desktop Remote Services besch\u00e4ftigte. Also Menschen, die physisch an den Arbeitsplatz kommen und einen Rechner in Betrieb setzen, Software aufspielen oder reparieren. Das war damals noch ein lukratives Gesch\u00e4ft. Aber schon damals war klar, dass es wohl nicht mehr lange so sein wird: der Remote Service<\/em> (wenn sich ein Techniker virtuell auf den Computer schaltet) war schon erfunden und Software as a Service<\/em> (SaaS) und Cloud Computing<\/em> zeichneten sich schon am Horizont ab. Es gab also ein Dilemma im Management: ‘Wenn wir jetzt aussteigen und verkaufen, dann kriegen wir noch Geld f\u00fcr ein profitables Gesch\u00e4ft, verlieren aber Kundenkontakte. Und wir geben gute Mitarbeiter ab. Wenn wir es zu sp\u00e4t abgeben, dann haben wir teure Mitarbeiter mit veralteten Skills auf veralteten Arbeitspl\u00e4tzen, die wir abbauen m\u00fcssen. Wer wei\u00df, ob wir die alle umschulen k\u00f6nnen und wie viele wir dann mit welchen Skills wirklich brauchen werden?<\/em><\/p>\n

Also ist die L\u00f6sung: ‘Wir entwickeln ein oder mehrere Zukunftsszenarien \u00fcber den Hochlauf des neuen Gesch\u00e4ftes und schauen uns an, was das f\u00fcr einen Einfluss auf die einzelnen Arbeitspl\u00e4tze hat und wie wir die Mannschaft dann sukzessive umbauen k\u00f6nnen.’<\/em> So einfach also?
\nBei n\u00e4herer Betrachtung entstand daraus eine Reihe von Detailfragen:<\/p>\n

1. Timing<\/strong>: Wann genau setzt sich welche technische Innovation im Markt durch?<\/p>\n

2. Szenarios<\/strong>: Wie s\u00e4he der zeitliche Hochlauf der Ver\u00e4nderung unseres Gesch\u00e4ftsmodelles aus?<\/p>\n

3. Fokus-Gruppe<\/strong>: Welche Rollen\/Funktionen werden genau betroffen sein?<\/p>\n

4. Kompetenzmodell<\/strong>: Welche neuen Kompetenzen werden gebraucht?<\/p>\n

5. Reskilling<\/strong>: Wer hat das Potenzial diese neuen Kompetenzen zu entwickeln \u2013 und wer eher nicht? Wer sollte\/k\u00f6nnte noch \u201aim Alten\u2018 bleiben?<\/p>\n

6. ROI<\/strong>: Was w\u00fcrde der Umbau kosten? Und bis wann rechnet sich welches Szenario gegen die \u201aWeiter-so\u2018<\/em> und gegen die \u201aSofort-Verkaufen-Option<\/em>\u2018?<\/p>\n

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Es brauchte einen Workshop<\/strong>\u00a0und ein Modell <\/strong><\/p>\n

Bei einer \u00fcber 1000 Mitarbeiter umfassenden Gesch\u00e4ftseinheit macht es keinen Sinn, das Ganze in einem einmaligen Workshop rein qualitativ mit \u201aK\u00e4rtchen-an-Pinnw\u00e4nde-kleben\u2018<\/em> abzuhandeln. Es musste also ein quantitatives Datenmodell her, dass es uns erlaubt, solche Szenarien auch zu rechnen, um dann genaue Zahlen zu den Zielprofilen zu bekommen. Uns fiel dann auch noch ein, dass wir ein \u201aprofile-matching<\/em>\u2018 machen k\u00f6nnten, um herauszufinden welche, Mitarbeitergruppen wir mit welchen Ma\u00dfnahmen konkret ansprechen m\u00fcssten. \u201aAnalytic decision making\u2018<\/em> w\u00fcrde man das heute vielleicht nennen. Und einen stolzen Namen hatten wir f\u00fcr das Vorgehen auch schnell: \u201aStrategic Workforce Planning<\/em><\/strong>\u2018. Endlich waren wir in HR mal richtig strategisch (das hei\u00dft: nicht hinterherlaufend) unterwegs \u2013 und zweitens ging es bei uns endlich mal um gesch\u00e4ftlich relevante Daten und Planungen und nicht nur um Kopfzahlen oder Lohnsummen. Zus\u00e4tzlich haben wir uns ein damals noch in ACCEESS aufgesetztes Tool einer gro\u00dfen Unternehmensberatung eingekauft \u2013 und die Unternehmensberatung plus Berater nat\u00fcrlich gleich mit.<\/p>\n

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Viele Parameter \u2013 viele Trends – viele Szenarien <\/strong><\/p>\n

Ich erspare Ihnen die Details des damaligen Workshops und fasse das Ergebnis zusammen: Es war ein ziemliches Desaster und endete fast in einem Konflikt mit dem Management. Warum? Ganz einfach: Wenn man ein Datenmodell bauen will, das Szenarien mit so vielen Parametern errechnet, dann braucht man sehr genaue Parameterdaten vom Gesch\u00e4ft. Wie sehen die zuk\u00fcnftigen Rollen genau aus? Welche Kompetenzen braucht es in diesen ganz genau? Wann genau kommt welche Innovation und l\u00f6st die alte im Markt ab? Und auch ein paar interne Daten braucht es noch: Altersstruktur der Besch\u00e4ftigten, Skills, Fluktuation jetzt und in Zukunft, Ausbildungsstand, Mobilit\u00e4t zwischen Standorten etc. Es ging uns wie den Klimaforschern: Eine Gleichung mit so vielen Parametern exponenziert sich schnell, wenn man an ein paar Parametern schraubt. Sprich: Je nachdem wie man es dreht, kommt dabei entweder raus: \u201aWir brauchen niemand mehr einstellen<\/em>\u2018 oder \u201aWir m\u00fcssen pro Jahr 20% neue Mitarbeiter einstellen, um in 5 Jahren den Personalstand auch nur zu halten<\/em>\u2018. Zusammengefasst: die Gleichung hatte zu viele Unbekannte, um wirklich Szenarien bis auf Rollen und Skills mathematisch genau liefern zu k\u00f6nnen. Insbesondere die Gesch\u00e4ftsverantwortlichen konnten nicht genau sagen, wann welches Szenario wirklich zum Tragen kommt und welche Skills welche Rolle dann wirklich haben muss. Auch die Planungsdaten, die j\u00e4hrlich dem Vorstand f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsplanung gegeben wurden, waren pl\u00f6tzlich nicht mehr ganz so sicher belastbar. Das erzeugt Frust in einem solchen Workshop! Und man hat wenig Vertrauen in die Szenarien, wenn es wirklich um die Ableitung von teuren Ma\u00dfnahmen geht.
\nInzwischen (15 Jahre sp\u00e4ter!) gibt es dazu professionellere Tools (z.B. von Dynaplan), die noch viel mehr k\u00f6nnen. In den letzten Monaten durfte ich wieder zwei solche Projekte bei Kunden mit begleiten. Die Probleme blieben die \u00e4hnlich: Sehr viele Parameter sowie sehr viele unsichere Szenarien, die beim Modellieren der Zukunft herauskommen k\u00f6nnen. Und ein Ereignis wie Covid-19 schmei\u00dft so ein Modell dann auch ganz schnell wieder um.<\/p>\n

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Macht Strategic Workforce Planning<\/em> deshalb keinen Sinn?<\/strong><\/p>\n

Hei\u00dft das: die ganze Welt wird Daten-getrieben und analytisch und nur wir in HR k\u00f6nnen nicht mitmachen, weil unsere Parameter zu soft, zu komplex sind und zu viele Abh\u00e4ngigkeiten zu externen Faktoren bestehen? Soweit w\u00fcrde ich nicht gehen! Im Gegenteil. Das Ganze machte aus der Distanz gesehen sogar sehr viel Sinn. Au\u00dfer diesem Frusterlebnis nach einem unbefriedigenden, unklaren Workshopergebnis gab es n\u00e4mlich eine ganze Reihe an Erkenntnissen f\u00fcr alle Beteiligten:<\/p>\n

\u00b7<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Ein wesentlich klareres Gef\u00fchl<\/strong> daf\u00fcr, welche unterschiedlichen Szenarien \u00fcberhaupt denkbar<\/strong> sind.<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Was dabei f\u00fcr komplexe Abh\u00e4ngigkeiten<\/strong> und Parameter<\/strong> bestehen und Einfluss haben.<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Welche dramatischen Ver\u00e4nderungen<\/strong> etwa in 5-10 Jahren sein k\u00f6nnten, wenn die Fluktuation nicht 2% (wie bei uns) sondern 10% (wie etwa in China \u00fcblich) betr\u00e4gt.<\/p>\n

\u00b7<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Dass wir nicht genau wussten, was in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter<\/strong> an Kompetenzen steckt \u2013 wer welche Skills mitbringt und wer wie viel Energie aufbringen wird, um etwa einen gro\u00dfen Entwicklungssprung in eine neue Technologie machen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Retrospektiv hat sich gezeigt, dass diese Szenarien in ihrer Grundtendenz<\/strong> gar nicht so schlecht waren. Mit etwas mehr Recherche h\u00e4tte man mehr machen k\u00f6nnen. Kein Workshop \u2013 sondern ein Projekt.<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Das eine kontinuierliche Zusammenarbeit<\/strong> und fokussierte Diskussion zwischen HR und Management dringend notwendig ist.<\/p>\n

Und noch etwas Interessantes ist passiert:<\/p>\n

Diese Szenarien, die wir entwickelt hatten, haben sich herumgesprochen! Mitarbeiter haben das zum Anlass genommen, sich Gedanken zu machen, in welchem Film sie eigentlich mitspielen wollen. Etwa:<\/p>\n

\u201aIch bin 55 Jahre alt \u2013 ich reite diese Technologiewelle noch zu Ende in meinem Berufsleben. Ich bilde mich ein bisschen weiter, aber mache keinen Quantensprung mehr. Ich w\u00fcrde mich auch verkaufen lassen \u2013 ich gehe dahin, wo meine Kernkompetenz Kerngesch\u00e4ft ist\u2018<\/em><\/p>\n

Aber auch:<\/p>\n

\u201aIch bin 35 Jahre alt und will runter von dem langfristig sinkenden Schiff. Neue remote-Technologien interessieren mich sowieso. Ich will mich weiterbilden und die n\u00e4chste S-Kurve mitnehmen. Dazu bin ich bereit auch Opfer aufzubringen, die Firma zu wechseln oder umzuziehen<\/em>\u2018<\/p>\n

Ohne diese einmal durchdiskutierten und deklinierten Szenarien h\u00e4tten wir diese Diskussionen nie richtig f\u00fchren k\u00f6nnen. Auch die im Workshop mit viel Verkrampfung und Unsicherheit behafteten Zukunftsrollen waren sehr von Nutzen. Die Mitarbeiter wussten:<\/p>\n

\u201aGanz genauso wird\u2019s wohl nicht aussehen \u2013 aber mir erscheint diese neue Rolle zumindest plausibel und attraktiv genug, um mich mal grob daran zu orientieren. Ich wei\u00df was ich zu tun habe, um da hinzukommen\u2018.<\/em><\/p>\n

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Pfade in die Zukunft<\/strong><\/p>\n

Auch die unterschiedlichen, im Workshop durchgespielten Szenarien waren sehr n\u00fctzlich:\u00a0Sie haben wie Pfade auf einer frischen Schneedecke gewirkt: Sie laden ein, diese mal geistig nachzulaufen \u2013 als verschiedene m\u00f6gliche Wege in eine Zukunft, als Optionen, sich selbst und die eigene Biografie in diese Szenarien hinein zu denken und pers\u00f6nliche Entscheidungen zu f\u00e4llen. Wie wenn sich ein St\u00fcck der Nebel lichtet und sich eine Reihe von m\u00f6glichen Optionen er\u00f6ffnen. Ich verrate auch das Ergebnis: Wir haben das die Gesch\u00e4ftseinheit irgendwann verkauft an einen IT-Provider. Und 15 Jahre sp\u00e4ter gibt es das Gesch\u00e4ft und einige Namen, die ich kenne, dort immer noch. Viele der damaligen Kollegen haben in den neuen Technologiefeldern Karrieren gemacht \u2013 auch ohne, dass wir das im Detail f\u00fcr sie geplant hatten. Die Planungen haben also auch von ganz allein eine Dynamik entwickelt.\u00a0<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Ein ganz anderer Weg: Jobspezifische Szenarien<\/strong><\/p>\n

Vor einigen Monaten lernte ich einen interessanten jungen Wissenschaftler kennen: Dr. Jakob Mainert. Der hat eine Methode entwickelt, die er \u201aCognitive Lense<\/em>\u2018 nennt. Sie klassifiziert Jobprofile jeglicher Art nach zwei grundlegenden Dimensionen einer Matrix, die er faktoranalytisch aus Parametern von digitalisierbaren Kompetenzen herausgearbeitet hat. Innerhalb dieser Matrix kann jede einzelne T\u00e4tigkeit einer Rolle nach deren \u201adigitalisierbaren Anteilen\u2018 untersucht werden. Das kann auch in einer T\u00e4tigkeitsabfrage und einem Workshop geschehen \u2013 aber jeder Mitarbeiter kann es auch selbst machen. Die T\u00e4tigkeiten, die wirtschaftlich \u201a\u00fcberlebensf\u00e4hige<\/em>\u2018, rein menschliche Kernkompetenzen darstellen, die kann man ausbauen und weiterentwickeln. Andere kann man daf\u00fcr versuchen, aktiv abzugeben, zu b\u00fcndeln, outzusourcen etc. So entsteht ein individuelles, aber auch ein Gesamtbild einer Organisation. Dieses induktive Vorgehen <\/strong>ist eine kleinere Alternative zum im zum eher deduktiven, <\/strong>von der Gesch\u00e4ftsstrategie her abgeleiteten \u201aStrategic Workforce Planning\u2018<\/em>.\u00a0Man bezieht dabei nicht alle gesch\u00e4ftlichen Aspekte mit ein \u2013 insofern ist es nicht komplett, weil eben induktiv, aber es entsteht trotzdem Klarheit \u00fcber die Auswirkungen unterschiedlicher Digitalisierungstechnologien auf einzelne Jobs. Und diese Methode hat ebenfalls eine interessante selbstreferenzielle Wirkung<\/strong> auf die Mitarbeiter: Schon beim Vorstellen der Methode fangen die Teilnehmer\/Zuh\u00f6rer an, die eigenen T\u00e4tigkeiten durch zu deklinieren: \u201aWas von dem was ich tue k\u00f6nnte wohl mal eine Maschine tun?\u2018<\/em><\/p>\n

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Workforce Transformation \u2013 ein Zwischenfazit<\/strong><\/p>\n

1.<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Egal, ob man einen deduktiven<\/strong> oder einen induktiven<\/strong> Weg w\u00e4hlt, sich mit der Frage der \u00dcberlebensf\u00e4higkeit einer Rolle, Funktion, Aufgabe zu besch\u00e4ftigen \u2013 es hat immer eine systemische R\u00fcckwirkung<\/strong> auf das Handeln aller Beteiligten. Es schult und pr\u00e4gt<\/strong> das Denken der Beteiligten.<\/p>\n

2.<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Wenn man echte quantitative Szenarien<\/strong> rechnen will, braucht man richtig gute Daten: Da haben wir heute viel mehr M\u00f6glichkeiten als fr\u00fcher \u2013 etwa gibt es Firmen wie HR Forecast, die KI-basiert kosteng\u00fcnstig gro\u00dfe Datenmengen aus einem Datenpool oder aus Stellenanzeigen im Netz destillieren k\u00f6nnen, um Antworten, etwa nach Kompetenzen, zu kreieren. Aber man braucht wirklich solide Szenarien<\/strong>, die zulassen, auch modellhaft Parameter weglassen zu k\u00f6nnen, um die Welt ausreichend zu vereinfachen. Diese entstehen eher im Rahmen eines Projektes und das braucht solide Methodik.<\/p>\n

3.\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Es ist eine exzellente \u00dcbung<\/strong> f\u00fcr jeden Personaler mit seinen Gesch\u00e4ftsverantwortlichen gemeinsam ein solche Szenario Projekt durchzuarbeiten. Hinterher spricht man oft eine gemeinsame Sprache der Ver\u00e4nderung<\/strong> und die Denkmuster fangen an sich zu synchronisieren. Es st\u00e4rkt die eigene Rolle und Beziehung.<\/p>\n

4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Wichtigster Punkt: <\/strong>Nicht alles l\u00e4sst sich in solchen Szenarien exakt mathematisch planen \u2013 auch wenn Beraterprojekte manchmal noch so verf\u00fchrerisch klingen. Aber:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0Die grunds\u00e4tzliche Richtung<\/strong> der Szenarien stimmt meist, wenn die Trends und Parameter ausreichend recherchiert und diskutiert wurden.<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/strong>Es lassen sich daraus grundlegende Strategien<\/strong> f\u00fcr HR<\/strong> wie etwa ein neues Kompetenzmodell<\/strong>, neue Rollenprofile<\/strong> oder ein Trainingsprogramm <\/strong>gut ableiten.<\/p>\n

c)\u00a0<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0Man kann so ein Projekt auch zu einem partizipativen<\/strong> Ver\u00e4nderungsprojekt weiterentwickeln<\/strong>: Mit den Mitarbeitern die Ergebnisse zu teilen wird bewirken, dass sie sich von selbst auf den Weg machen werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Workforce Transformation ist mehr als Planung<\/strong><\/p>\n

Ein klassisches Strategieprojekt kann auch mal im stillen K\u00e4mmerlein entwickelt, mit ein paar wenigen Beteiligten gute Ergebnisse bringen. Workforce Transformation im umfassenderen Sinne ist aufgrund der Vielzahl der organisationsspezifischen Parameterdaten schon deutlich weiter zu sehen. Will man, dass daraus wirklich ein gangbarer Weg f\u00fcr die Organisation wird, entsteht daraus eher einer Expeditionsreise in eine nicht ganz genau planbare, aber konkreter werdende Zukunft. Eine Reise mit Unw\u00e4gbarkeiten und m\u00f6glichen R\u00fcckschl\u00e4gen f\u00fcr die man sich ausr\u00fcsten muss \u2013 etwa mit einem breiten Kompetenzprofil. Weil es ja um einen Gro\u00dfteil der Organisation geht, gibt es meist eine Vielzahl an Stakeholdern, die betroffen sind. Je weiter man die Mitarbeiter an dieser Reiseplanung beteiligt, desto wirksamer kann man die Energie der Beteiligten auch positiv nutzen. Denn wer will nicht \u00fcber die eigenen Jobrisiken, Entwicklungs- und Karrierem\u00f6glichkeiten nachdenken? Employability zu erhalten ist ein starker intrinsischer Motivator auch mal eine Extrameile zu gehen. In diesem Prozess entstehen mitunter auch bittere Erkenntnisse. Zum Beispiel, dass sich Aufgaben oder Wertsch\u00f6pfungsstufen langfristig nicht rentabel halten lassen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Transformation rechtzeitig zu planen ist Verantwortung<\/strong><\/p>\n

Menschen und Organisationen entwickeln oft Kr\u00e4fte, um sich vor einem solchen Strukturwandel zu sch\u00fctzen oder sich einfach in die Tasche zu l\u00fcgen. Wir erleben das selbst in vielen Branchen oder auf gesamtgesellschaftlicher Ebene – ob es um die Kohleverstromung, Antriebstechniken in der Automobiltechnik oder unsere Finanzindustrie geht. Drohender Verlust von Arbeitspl\u00e4tzen ist das st\u00e4rkste Lobbyinstrument f\u00fcr Protektionismus und Subventionen. Auch in Unternehmen gibt es Kr\u00e4fte, die struktur- und statuserhaltend wirken. Dazu geh\u00f6rt in manchen Unternehmen auch der Betriebsrat. Meine Erfahrung ist aber: Je enger man Betriebsr\u00e4te und Mitarbeiter an solchen Planungen und Szenarien beteiligt, desto mehr erkennen sie die systemischen Zusammenh\u00e4nge und wandeln sich oft vom Verhinderer zum Protagonisten. Es entsteht Aufbruchstimmung, die man nutzen kann.<\/p>\n

In ganzheitlichen Workforce Management Projekten gibt es also nicht nur \u201aPush-<\/em>\u2018 sondern viele \u201aPull-Optionen<\/em>\u2018 die man spielen kann, um die Mitarbeiter an Zukunftsszenarien zu beteiligen und sie sp\u00e4ter nicht den wilden Marktkr\u00e4ften \u00fcberlassen zu m\u00fcssen. Das ist f\u00fcr mich Nachhaltigkeit \u2013 man kann es auch F\u00fcrsorgepflicht nennen. Auch gesellschaftspolitisch sollten wir uns das Prinzip zu Eigen machen, dass es sozialer ist, absehbare Ver\u00e4nderungen aktiv und transparent voran zu treiben und Menschen damit rechtzeitig die M\u00f6glichkeit zu aktiver pers\u00f6nlicher Anpassung zu erm\u00f6glichen, als Strukturwandel vergeblich zu aufzuhalten. So gesehen \u00fcbernehmen Unternehmen mit Workforce Transformation auch eine wichtige gesellschaftliche Aufgabe.<\/p>\n

Bei Interesse kontaktieren Sie mich oder uns gerne direkt!<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Alexander Gisdakis<\/strong>
\nCEO und Partner Breitenstein Consulting
\nAlexander.gisdakis@breitenstein-consulting.de<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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