Gute Kommunikation in Change Projekten

Was macht Change-Kommunikation so herausfordernd? Als Change Manager werden wir oft gebeten, in strategischen Projekten die Kommunikation zu übernehmen. Mitarbeiter sollen für Veränderungen sensibilisiert werden, Maßnahmen verstehen und annehmen – und häufig wird ein sogenannter „Mindset-Shift“ gewünscht. Tief geprägte Verhaltensnormen, Haltungen und Einstellungen sollen sich durch gute Kommunikation verändern. Das „Neue“ soll offen angenommen werden und messbare Effekte zeigen. Der englische Begriff ‚Mindset‘ umfasst ja vieles: Werte, Haltungen, Motive, Verhaltenspräferenzen und -normen. Dieses nur mit kommunikativen Maßnahmen zu verändern ohne die prägenden Kontextbedingungen anzupassen, ist schon vielfach eine Überforderung der Kommunikation. Und oftmals erzeugt dann Kommunikation genau das Gegenteil.

Besonders deutlich zeigt sich diese Herausforderung in Digitalisierungsprojekten – in den letzten Monaten vor allem bei KI-tool-Einführungen. Schlecht gemachte Kommunikation, die die Umstände nicht berücksichtigt erzeugt oft mehr Widerstände der Betroffenen und erreicht eben das Gegenteil des gewünschten. Warum ist das so?

Der Schlüsselbegriff um das zu verstehen ist die sogenannte Reaktanz – ein psychologisches Phänomen, das als „Widerstand gegen wahrgenommenen Beeinflussungsdruck“ definiert wird. Es handelt sich um einen natürlichen Abwehrmechanismus gegen das Gefühl, beeinflusst oder manipuliert zu werden.

Schon Goethe wusste: „Sobald man die Absicht merkt, wird man verstimmt.“ Die Empfindung von „Beeinflussungsdruck“ löst häufig negative Reaktionen aus, selbst wenn die Botschaft objektiv sinnvoll wäre. Dieser Widerstand verstärkt sich besonders, wenn die Kommunikation als bevormundend wahrgenommen wird oder Menschen eine kognitive Dissonanz erleben.

Warum gerade Change-Kommunikation besonders Widerstand auslöst

Es gibt einige strukturelle Gründe, warum gerade Change-Kommunikation so leicht Reaktanz auslöst:

1. Die implizite Grundbotschaft lautet oft: „Das, was ihr bisher getan habt, war nicht gut genug.“ Niemand hört diese Botschaft gerne.
2. Das Machtgefälle in der Kommunikation: Oft handelt es sich um Top-down-Kommunikation, was das Gefühl des Ausgeliefertseins verstärkt.
3. Die temporäre Unsicherheit: Während des Wandels entsteht ein Vakuum zwischen altem und neuem Zustand, was Angst auslöst.
4. Die Diskrepanz zwischen öffentlicher und privater Wahrnehmung: Was offiziell als „Chance“ kommuniziert wird, wird inoffiziell oft als „Bedrohung“ erlebt.

Risiken der Reaktanz bei verschiedenen Transformationsszenarien

Je nach Veränderungsart manifestiert sich Reaktanz unterschiedlich:

Bei Umorganisationen erleben wir häufig territoriale Reaktanz: Mitarbeiter fürchten den Verlust ihrer Position oder ihres Teams. Hinzu kommen Statusverlust-Ängste und das Gefühl, über die eigene berufliche Zukunft nicht mehr selbst bestimmen zu können.

Bei Kostensenkungsprogrammen dominieren Existenzängste. Die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz löst starke Abwehrreaktionen aus. Hinzu kommt der Widerstand gegen „von oben verordnete“ Sparmaßnahmen, die oft als ungerecht empfunden werden.

Bei der Einführung digitaler Tools und KI stehen Kompetenzängste im Vordergrund: Die Befürchtung, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Besonders bei KI kommt die Sorge hinzu, überflüssig zu werden, sowie Bedenken bezüglich verstärkter Überwachung und Kontrollverlust.

Bei gefordertem „Mindset-Shift“ entstehen Wertekonflikte. Wenn neue Haltungen mit persönlichen (weil jahrelang gelebten) Überzeugungen kollidieren, wird dies schnell als Identitätsbedrohung erlebt. Der Ruf nach „neuem Mindset“ wird oft als Kritik am bisherigen Denken und Handeln verstanden.

Was Change-Kommunikation beachten muss

Um Reaktanz zu vermeiden oder zu minimieren, müssen grundlegende psychologische Bedürfnisse beachtet werden:

• Den situativen Kontext erklären (‚sense of urgency‘): warum ist das ‚Jetzige‘ ein Problem und was wäre das Szenario wenn es so weiter geht?
• Autonomiebedürfnis respektieren: Menschen müssen das Gefühl haben, Wahlmöglichkeiten zu besitzen
• Transparenz schaffen: Unklarheit verstärkt Reaktanz
• Kompetenzgefühl stärken: Menschen brauchen das Vertrauen, den Wandel bewältigen zu können
• Zugehörigkeitsgefühl fördern: Soziale Einbindung reduziert Reaktanz

Daraus ergeben sich konkrete kommunikative Herangehensweisen:

1. Von Betroffenen zu Beteiligten: Partizipationsmöglichkeiten reduzieren Reaktanz erheblich, weil sie Selbstwirksamkeitserfahrungen erzeugen.
2. Zwei-Wege-Kommunikation: Echter Dialog statt Einweg-Botschaften
3. Emotionssensitive Kommunikation: Ängste und Bedenken nicht nur rationalisieren, sondern ernst nehmen
4. Metakommunikation: Offen über die Herausforderungen der Veränderung sprechen

Eine ‚reaktanzarme‘ Change-Storyline entwickeln

Eine gute Change-Story umfasst vier zentrale Elemente:

1. Ehrliche Ausgangssituation

• Faktenbasierte, nicht überdramatisierte Darstellung der Notwendigkeit
• Anerkennung bisheriger Leistungen und Erfolge
• Vermeidung von Schuldzuweisungen

2. Plausible und nuancierte Zielvorstellung

• Konkrete Zukunftsbilder die das Erwartbare situativ erfahrbar machen (‚Vision‘)
• Realistische statt idealisierte Zukunftsbilder – die Vision darf nicht zu weit weg liegen
• Offenheit über Herausforderungen des Übergangs
• Transparenz über unterschiedliche Auswirkungen für verschiedene Gruppen

3. Partizipativer Weg

• Gestaltungsspielräume klar benennen
• Gemeinsame Entwicklung von Teilschritten
• Flexibilität bei Methoden und Tempo

4. Unterstützungszusagen

• Konkrete Hilfsangebote
• Kompetenzentwicklungsmöglichkeiten
• Zeitliche und emotionale Ressourcen für den Wandel

Besonderes Augenmerk bei KI-Einführung

Bei der Einführung von künstlicher Intelligenz ist besondere Sensibilität gefragt:

Komplementäre Positionierung: KI sollte als Unterstützung, nicht als Ersatz positioniert werden. Konkrete Entlastungspotenziale und neue Wertschöpfungsbereiche durch KI sollten aufgezeigt werden.

Kompetenzentwicklung fokussieren: Frühzeitige Qualifizierungsangebote, niedrigschwellige Experimentierräume und Erfolgsgeschichten von „KI-Neulingen“ können Ängste reduzieren.

Mitgestaltung der Einsatzprinzipien: Die gemeinsame Entwicklung ethischer Guidelines, klare Grenzen und Verantwortlichkeiten sowie kontinuierliche Evaluierung und Anpassung geben Sicherheit.

Die erfolgreiche Überwindung von Reaktanz in der Change-Kommunikation basiert letztlich auf einem grundlegenden Perspektivwechsel: Statt Change als etwas zu betrachten, das Mitarbeitern „verkauft“ werden muss, geht es darum, einen authentischen Dialog zu führen, der Veränderung als gemeinsamen Lernprozess begreift. Wir als Change Manager können diesen Prozess begleiten und moderieren, aber nie allein durchführen. Veränderung gelingt nur gemeinsam – und mit Respekt vor den psychologischen Grundbedürfnissen aller Beteiligten.