Workforce Transformation ist seit Jahren das meistdiskutierte Thema in der HR Community. Die Corona-Pandemie hat das nur noch beschleunigt. Wieviel Aufbau, Abbau, Umbau der Workforce etwa aufgrund von Digitalisierung braucht es und wo genau? Wir haben ein paar wichtige Erfahrungen in konkreten Projekten gemacht und ich möchte diese hier gerne teilen. Was sind vielversprechende Ansätze? Wo gibt es für Risiken in solchen Projekten? Was lässt sich daraus für konkrete Vorhaben ableiten?

 Workforce Transformation in der Urform – Ein kleiner Praxisbericht:

Ein kleiner Praxisbericht aus dem Jahr 2005 (aus Vertrauensschutzgründen ein wenig angepasst):
Wir hatten damals ein Geschäft, das sich mit Desktop Remote Services beschäftigte. Also Menschen, die physisch an den Arbeitsplatz kommen und einen Rechner in Betrieb setzen, Software aufspielen oder reparieren. Das war damals noch ein lukratives Geschäft. Aber schon damals war klar, dass es wohl nicht mehr lange so sein wird: der Remote Service (wenn sich ein Techniker virtuell auf den Computer schaltet) war schon erfunden und Software as a Service (SaaS) und Cloud Computing zeichneten sich schon am Horizont ab. Es gab also ein Dilemma im Management: ‚Wenn wir jetzt aussteigen und verkaufen, dann kriegen wir noch Geld für ein profitables Geschäft, verlieren aber Kundenkontakte. Und wir geben gute Mitarbeiter ab. Wenn wir es zu spät abgeben, dann haben wir teure Mitarbeiter mit veralteten Skills auf veralteten Arbeitsplätzen, die wir abbauen müssen. Wer weiß, ob wir die alle umschulen können und wie viele wir dann mit welchen Skills wirklich brauchen werden?

Also ist die Lösung: ‚Wir entwickeln ein oder mehrere Zukunftsszenarien über den Hochlauf des neuen Geschäftes und schauen uns an, was das für einen Einfluss auf die einzelnen Arbeitsplätze hat und wie wir die Mannschaft dann sukzessive umbauen können.‘ So einfach also?
Bei näherer Betrachtung entstand daraus eine Reihe von Detailfragen:

1. Timing: Wann genau setzt sich welche technische Innovation im Markt durch?

2. Szenarios: Wie sähe der zeitliche Hochlauf der Veränderung unseres Geschäftsmodelles aus?

3. Fokus-Gruppe: Welche Rollen/Funktionen werden genau betroffen sein?

4. Kompetenzmodell: Welche neuen Kompetenzen werden gebraucht?

5. Reskilling: Wer hat das Potenzial diese neuen Kompetenzen zu entwickeln – und wer eher nicht? Wer sollte/könnte noch ‚im Alten‘ bleiben?

6. ROI: Was würde der Umbau kosten? Und bis wann rechnet sich welches Szenario gegen die ‚Weiter-so‘ und gegen die ‚Sofort-Verkaufen-Option‘?

 

Es brauchte einen Workshop und ein Modell

Bei einer über 1000 Mitarbeiter umfassenden Geschäftseinheit macht es keinen Sinn, das Ganze in einem einmaligen Workshop rein qualitativ mit ‚Kärtchen-an-Pinnwände-kleben‘ abzuhandeln. Es musste also ein quantitatives Datenmodell her, dass es uns erlaubt, solche Szenarien auch zu rechnen, um dann genaue Zahlen zu den Zielprofilen zu bekommen. Uns fiel dann auch noch ein, dass wir ein ‚profile-matching‘ machen könnten, um herauszufinden welche, Mitarbeitergruppen wir mit welchen Maßnahmen konkret ansprechen müssten. ‚Analytic decision making‘ würde man das heute vielleicht nennen. Und einen stolzen Namen hatten wir für das Vorgehen auch schnell: ‚Strategic Workforce Planning‘. Endlich waren wir in HR mal richtig strategisch (das heißt: nicht hinterherlaufend) unterwegs – und zweitens ging es bei uns endlich mal um geschäftlich relevante Daten und Planungen und nicht nur um Kopfzahlen oder Lohnsummen. Zusätzlich haben wir uns ein damals noch in ACCEESS aufgesetztes Tool einer großen Unternehmensberatung eingekauft – und die Unternehmensberatung plus Berater natürlich gleich mit.

 

Viele Parameter – viele Trends – viele Szenarien

Ich erspare Ihnen die Details des damaligen Workshops und fasse das Ergebnis zusammen: Es war ein ziemliches Desaster und endete fast in einem Konflikt mit dem Management. Warum? Ganz einfach: Wenn man ein Datenmodell bauen will, das Szenarien mit so vielen Parametern errechnet, dann braucht man sehr genaue Parameterdaten vom Geschäft. Wie sehen die zukünftigen Rollen genau aus? Welche Kompetenzen braucht es in diesen ganz genau? Wann genau kommt welche Innovation und löst die alte im Markt ab? Und auch ein paar interne Daten braucht es noch: Altersstruktur der Beschäftigten, Skills, Fluktuation jetzt und in Zukunft, Ausbildungsstand, Mobilität zwischen Standorten etc. Es ging uns wie den Klimaforschern: Eine Gleichung mit so vielen Parametern exponenziert sich schnell, wenn man an ein paar Parametern schraubt. Sprich: Je nachdem wie man es dreht, kommt dabei entweder raus: ‚Wir brauchen niemand mehr einstellen‘ oder ‚Wir müssen pro Jahr 20% neue Mitarbeiter einstellen, um in 5 Jahren den Personalstand auch nur zu halten‘. Zusammengefasst: die Gleichung hatte zu viele Unbekannte, um wirklich Szenarien bis auf Rollen und Skills mathematisch genau liefern zu können. Insbesondere die Geschäftsverantwortlichen konnten nicht genau sagen, wann welches Szenario wirklich zum Tragen kommt und welche Skills welche Rolle dann wirklich haben muss. Auch die Planungsdaten, die jährlich dem Vorstand für die Geschäftsplanung gegeben wurden, waren plötzlich nicht mehr ganz so sicher belastbar. Das erzeugt Frust in einem solchen Workshop! Und man hat wenig Vertrauen in die Szenarien, wenn es wirklich um die Ableitung von teuren Maßnahmen geht.
Inzwischen (15 Jahre später!) gibt es dazu professionellere Tools (z.B. von Dynaplan), die noch viel mehr können. In den letzten Monaten durfte ich wieder zwei solche Projekte bei Kunden mit begleiten. Die Probleme blieben die ähnlich: Sehr viele Parameter sowie sehr viele unsichere Szenarien, die beim Modellieren der Zukunft herauskommen können. Und ein Ereignis wie Covid-19 schmeißt so ein Modell dann auch ganz schnell wieder um.

 

Macht Strategic Workforce Planning deshalb keinen Sinn?

Heißt das: die ganze Welt wird Daten-getrieben und analytisch und nur wir in HR können nicht mitmachen, weil unsere Parameter zu soft, zu komplex sind und zu viele Abhängigkeiten zu externen Faktoren bestehen? Soweit würde ich nicht gehen! Im Gegenteil. Das Ganze machte aus der Distanz gesehen sogar sehr viel Sinn. Außer diesem Frusterlebnis nach einem unbefriedigenden, unklaren Workshopergebnis gab es nämlich eine ganze Reihe an Erkenntnissen für alle Beteiligten:

·       Ein wesentlich klareres Gefühl dafür, welche unterschiedlichen Szenarien überhaupt denkbar sind.

·       Was dabei für komplexe Abhängigkeiten und Parameter bestehen und Einfluss haben.

·       Welche dramatischen Veränderungen etwa in 5-10 Jahren sein könnten, wenn die Fluktuation nicht 2% (wie bei uns) sondern 10% (wie etwa in China üblich) beträgt.

·       Dass wir nicht genau wussten, was in den Köpfen der Mitarbeiter an Kompetenzen steckt – wer welche Skills mitbringt und wer wie viel Energie aufbringen wird, um etwa einen großen Entwicklungssprung in eine neue Technologie machen zu können.

·       Retrospektiv hat sich gezeigt, dass diese Szenarien in ihrer Grundtendenz gar nicht so schlecht waren. Mit etwas mehr Recherche hätte man mehr machen können. Kein Workshop – sondern ein Projekt.

·       Das eine kontinuierliche Zusammenarbeit und fokussierte Diskussion zwischen HR und Management dringend notwendig ist.

Und noch etwas Interessantes ist passiert:

Diese Szenarien, die wir entwickelt hatten, haben sich herumgesprochen! Mitarbeiter haben das zum Anlass genommen, sich Gedanken zu machen, in welchem Film sie eigentlich mitspielen wollen. Etwa:

‚Ich bin 55 Jahre alt – ich reite diese Technologiewelle noch zu Ende in meinem Berufsleben. Ich bilde mich ein bisschen weiter, aber mache keinen Quantensprung mehr. Ich würde mich auch verkaufen lassen – ich gehe dahin, wo meine Kernkompetenz Kerngeschäft ist‘

Aber auch:

Ich bin 35 Jahre alt und will runter von dem langfristig sinkenden Schiff. Neue remote-Technologien interessieren mich sowieso. Ich will mich weiterbilden und die nächste S-Kurve mitnehmen. Dazu bin ich bereit auch Opfer aufzubringen, die Firma zu wechseln oder umzuziehen

Ohne diese einmal durchdiskutierten und deklinierten Szenarien hätten wir diese Diskussionen nie richtig führen können. Auch die im Workshop mit viel Verkrampfung und Unsicherheit behafteten Zukunftsrollen waren sehr von Nutzen. Die Mitarbeiter wussten:

Ganz genauso wird’s wohl nicht aussehen – aber mir erscheint diese neue Rolle zumindest plausibel und attraktiv genug, um mich mal grob daran zu orientieren. Ich weiß was ich zu tun habe, um da hinzukommen‘.

 

Pfade in die Zukunft

Auch die unterschiedlichen, im Workshop durchgespielten Szenarien waren sehr nützlich: Sie haben wie Pfade auf einer frischen Schneedecke gewirkt: Sie laden ein, diese mal geistig nachzulaufen – als verschiedene mögliche Wege in eine Zukunft, als Optionen, sich selbst und die eigene Biografie in diese Szenarien hinein zu denken und persönliche Entscheidungen zu fällen. Wie wenn sich ein Stück der Nebel lichtet und sich eine Reihe von möglichen Optionen eröffnen. Ich verrate auch das Ergebnis: Wir haben das die Geschäftseinheit irgendwann verkauft an einen IT-Provider. Und 15 Jahre später gibt es das Geschäft und einige Namen, die ich kenne, dort immer noch. Viele der damaligen Kollegen haben in den neuen Technologiefeldern Karrieren gemacht – auch ohne, dass wir das im Detail für sie geplant hatten. Die Planungen haben also auch von ganz allein eine Dynamik entwickelt. 

 

Ein ganz anderer Weg: Jobspezifische Szenarien

Vor einigen Monaten lernte ich einen interessanten jungen Wissenschaftler kennen: Dr. Jakob Mainert. Der hat eine Methode entwickelt, die er ‚Cognitive Lense‘ nennt. Sie klassifiziert Jobprofile jeglicher Art nach zwei grundlegenden Dimensionen einer Matrix, die er faktoranalytisch aus Parametern von digitalisierbaren Kompetenzen herausgearbeitet hat. Innerhalb dieser Matrix kann jede einzelne Tätigkeit einer Rolle nach deren ‚digitalisierbaren Anteilen‘ untersucht werden. Das kann auch in einer Tätigkeitsabfrage und einem Workshop geschehen – aber jeder Mitarbeiter kann es auch selbst machen. Die Tätigkeiten, die wirtschaftlich ‚überlebensfähige‘, rein menschliche Kernkompetenzen darstellen, die kann man ausbauen und weiterentwickeln. Andere kann man dafür versuchen, aktiv abzugeben, zu bündeln, outzusourcen etc. So entsteht ein individuelles, aber auch ein Gesamtbild einer Organisation. Dieses induktive Vorgehen ist eine kleinere Alternative zum im zum eher deduktiven, von der Geschäftsstrategie her abgeleiteten ‚Strategic Workforce Planning‘. Man bezieht dabei nicht alle geschäftlichen Aspekte mit ein – insofern ist es nicht komplett, weil eben induktiv, aber es entsteht trotzdem Klarheit über die Auswirkungen unterschiedlicher Digitalisierungstechnologien auf einzelne Jobs. Und diese Methode hat ebenfalls eine interessante selbstreferenzielle Wirkung auf die Mitarbeiter: Schon beim Vorstellen der Methode fangen die Teilnehmer/Zuhörer an, die eigenen Tätigkeiten durch zu deklinieren: ‚Was von dem was ich tue könnte wohl mal eine Maschine tun?‘

 

Workforce Transformation – ein Zwischenfazit

1.     Egal, ob man einen deduktiven oder einen induktiven Weg wählt, sich mit der Frage der Überlebensfähigkeit einer Rolle, Funktion, Aufgabe zu beschäftigen – es hat immer eine systemische Rückwirkung auf das Handeln aller Beteiligten. Es schult und prägt das Denken der Beteiligten.

2.     Wenn man echte quantitative Szenarien rechnen will, braucht man richtig gute Daten: Da haben wir heute viel mehr Möglichkeiten als früher – etwa gibt es Firmen wie HR Forecast, die KI-basiert kostengünstig große Datenmengen aus einem Datenpool oder aus Stellenanzeigen im Netz destillieren können, um Antworten, etwa nach Kompetenzen, zu kreieren. Aber man braucht wirklich solide Szenarien, die zulassen, auch modellhaft Parameter weglassen zu können, um die Welt ausreichend zu vereinfachen. Diese entstehen eher im Rahmen eines Projektes und das braucht solide Methodik.

3.     Es ist eine exzellente Übung für jeden Personaler mit seinen Geschäftsverantwortlichen gemeinsam ein solche Szenario Projekt durchzuarbeiten. Hinterher spricht man oft eine gemeinsame Sprache der Veränderung und die Denkmuster fangen an sich zu synchronisieren. Es stärkt die eigene Rolle und Beziehung.

4.     Wichtigster Punkt: Nicht alles lässt sich in solchen Szenarien exakt mathematisch planen – auch wenn Beraterprojekte manchmal noch so verführerisch klingen. Aber:

a)    Die grundsätzliche Richtung der Szenarien stimmt meist, wenn die Trends und Parameter ausreichend recherchiert und diskutiert wurden.

b)    Es lassen sich daraus grundlegende Strategien für HR wie etwa ein neues Kompetenzmodell, neue Rollenprofile oder ein Trainingsprogramm gut ableiten.

c)    Man kann so ein Projekt auch zu einem partizipativen Veränderungsprojekt weiterentwickeln: Mit den Mitarbeitern die Ergebnisse zu teilen wird bewirken, dass sie sich von selbst auf den Weg machen werden.

 

Workforce Transformation ist mehr als Planung

Ein klassisches Strategieprojekt kann auch mal im stillen Kämmerlein entwickelt, mit ein paar wenigen Beteiligten gute Ergebnisse bringen. Workforce Transformation im umfassenderen Sinne ist aufgrund der Vielzahl der organisationsspezifischen Parameterdaten schon deutlich weiter zu sehen. Will man, dass daraus wirklich ein gangbarer Weg für die Organisation wird, entsteht daraus eher einer Expeditionsreise in eine nicht ganz genau planbare, aber konkreter werdende Zukunft. Eine Reise mit Unwägbarkeiten und möglichen Rückschlägen für die man sich ausrüsten muss – etwa mit einem breiten Kompetenzprofil. Weil es ja um einen Großteil der Organisation geht, gibt es meist eine Vielzahl an Stakeholdern, die betroffen sind. Je weiter man die Mitarbeiter an dieser Reiseplanung beteiligt, desto wirksamer kann man die Energie der Beteiligten auch positiv nutzen. Denn wer will nicht über die eigenen Jobrisiken, Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten nachdenken? Employability zu erhalten ist ein starker intrinsischer Motivator auch mal eine Extrameile zu gehen. In diesem Prozess entstehen mitunter auch bittere Erkenntnisse. Zum Beispiel, dass sich Aufgaben oder Wertschöpfungsstufen langfristig nicht rentabel halten lassen.

 

Transformation rechtzeitig zu planen ist Verantwortung

Menschen und Organisationen entwickeln oft Kräfte, um sich vor einem solchen Strukturwandel zu schützen oder sich einfach in die Tasche zu lügen. Wir erleben das selbst in vielen Branchen oder auf gesamtgesellschaftlicher Ebene – ob es um die Kohleverstromung, Antriebstechniken in der Automobiltechnik oder unsere Finanzindustrie geht. Drohender Verlust von Arbeitsplätzen ist das stärkste Lobbyinstrument für Protektionismus und Subventionen. Auch in Unternehmen gibt es Kräfte, die struktur- und statuserhaltend wirken. Dazu gehört in manchen Unternehmen auch der Betriebsrat. Meine Erfahrung ist aber: Je enger man Betriebsräte und Mitarbeiter an solchen Planungen und Szenarien beteiligt, desto mehr erkennen sie die systemischen Zusammenhänge und wandeln sich oft vom Verhinderer zum Protagonisten. Es entsteht Aufbruchstimmung, die man nutzen kann.

In ganzheitlichen Workforce Management Projekten gibt es also nicht nur ‚Push-‘ sondern viele ‚Pull-Optionen‘ die man spielen kann, um die Mitarbeiter an Zukunftsszenarien zu beteiligen und sie später nicht den wilden Marktkräften überlassen zu müssen. Das ist für mich Nachhaltigkeit – man kann es auch Fürsorgepflicht nennen. Auch gesellschaftspolitisch sollten wir uns das Prinzip zu Eigen machen, dass es sozialer ist, absehbare Veränderungen aktiv und transparent voran zu treiben und Menschen damit rechtzeitig die Möglichkeit zu aktiver persönlicher Anpassung zu ermöglichen, als Strukturwandel vergeblich zu aufzuhalten. So gesehen übernehmen Unternehmen mit Workforce Transformation auch eine wichtige gesellschaftliche Aufgabe.

Bei Interesse kontaktieren Sie mich oder uns gerne direkt!

 

Alexander Gisdakis
CEO und Partner Breitenstein Consulting
Alexander.gisdakis@breitenstein-consulting.de