Die deutsche Wirtschaft ist in Transformation – in fast allen Branchen. Sind Führungsteams, Organisation, Prozesse und Kultur richtig aufgestellt, um die Transformation zu stemmen?
Gerade auch Investoren und Familienunternehmen stellen sich diese Frage. Ein Management Audit kann eine gute, aber auch riskante Methode sein, um die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu beurteilen. Ein behutsamer, aber ganzheitlicher People & Culture Health Check kann deshalb eine gute Alternative sein.

Audits im Management

Anlässe für Management Audits gibt es viele: Strategiewechsel, Vorstandswechsel, Einstieg eines Investors, Fusionen und Akquisitionen, Internationalisierung. Dem Generationenwechsel an der Spitze folgt auch oft der auf der nächsten Führungsebene. Denn fast immer steht die Frage im Raum: Kann die zweite und dritte Führungsebene die notwendige Transformation leisten und umsetzen? Die meisten Unternehmen sind über lange Zeit organisch gewachsen. Ob Familienbetrieb oder nicht – immer gibt es eine lange Historie hinter einzelnen Führungskräften, die von außergewöhnlichen Leistungen, hoher Loyalität und Vertrauen erzählt. Um manche Persönlichkeiten sind Organisationen ‚herumgebaut‘ worden. Der Erfolg der Vergangenheit legitimiert manche Besetzung. Und bei Strategiewechseln kommen die Zweifel: Haben diese Menschen wirklich die Fähigkeiten und den Willen den Strategiewechsel proaktiv mitzutragen?

Externalisieren von Personalentscheidungen

Fast alle großen Searchfirms bieten sie an: Management Audits. Meist eine Kombination aus kompetenzbasierten Interviews mit zwei Partnern, unterstützt durch Persönlichkeitstests. Oft verbunden mit dem Einsammeln von Referenzen. Die Verfahren sind fast alle valide und geben klare Antworten: Es entsteht ein persönlicher Bericht, eine summarische Einschätzung auf einem Performance-Potenzialportfolio – oder ‚Heatmap‘. Wer ist ‚Star‘ und wer ist ‚Questionmark‘?  Marktvergleiche mit Benchmarkdaten aus Beraterbeständen geben die Antwort. Meist gibt es ein Rückmeldegespräch mit den bewerteten Kandidat:innen. Ich habe selbst viele solche Audits durchgeführt – und mache das auch gerne noch als externer Assessor für andere Beratungsunternehmen.
Und ich war auch selbst mehrfach betroffener Assessmentkandidat in meiner Zeit im Konzern.

Audits haben Nebenwirkungen

Gerade Mittelständler und Familienunternehmen scheuen aber solche Audits. Und sie haben Recht mit ihren Bedenken:
Ein Management Audit ist immer ein harter Eingriff mit Nebenwirkungen. Folgende alte pädagogische Metapher verdeutlicht das Problem:
‚Der Vater will wissen, wer seiner drei Söhne der beste Fußballer ist und lässt sie gegeneinander antreten. Die Mutter dagegen will nicht zwei Verlierer riskieren. Sie vermeidet die vergleichende Konfrontation, blickt eher auf deren Stärken, fördert diese gezielt und weckt damit die individuellen Motive.‘

Audits erzeugen Gewinner und Verlierer. Sie sind immer auch ein kulturelles Signal: jetzt kommt die externe Messlatte! Jeder im Unternehmen weiß dann Bescheid. Eine Bewertung ‚nicht nur von außen – sondern von oben herab ist das‘ sagte mal eine Führungskraft zu mir. ‚ist die Beratungsfirma wirklich so neutral und objektiv, wenn sie auf der anderen Seite auch gleich freiwerdende Stellen neu besetzt? Werden wirklich alle Kompetenzen erfasst, die für diesen Job wirklich relevant sind – oder nur ein formales Kompetenzschema angewandt? Und überhaupt: Was ist das für ein kulturelles Signal an die ganze Mannschaft: Traut man uns nicht mehr? Und hinterher sollen wir wieder als Team vertrauensvoll zusammenarbeiten? OderKeiner fragt, warum ich das so mache – und was meine Vision ist‘. Es steht also außer Zweifel, dass ein Audit eine schwere systemische Intervention ist – eben mit Nebenwirkungen.

People & Culture Health Checks

Es gibt ein anderes Format, um Antworten auf die brennenden Fragen zu bekommen: Kann meine Führungsmannschaft die Transformation leisten? Wer hat welche Stärken, Potenziale und Motive? Wo fehlen Kompetenzen auf dem Weg in die Zukunft? Wie vertrauensvoll und dynamisch ist unsere Kultur? Wo müssen wir uns ergänzen und unsere Kompetenzen entwickeln, um die Ziele zu erreichen? Wir haben den People & Culture Health Check entwickelt, um klare Antworten auf diese Fragen zu bekommen, ohne zu viel Vertrauen zu zerstören. Indem wir die Führungskräfte (und auch Mitarbeitenden) an diesem Selbstbewertungsprozess offen beteiligen. Auch wir führen 1,5-stündige Gespräche mit Führungskräften und auch den Mitarbeitenden, in denen wir einen maßgeschneiderten Leitfaden verwenden. Wir fragen kritisch nach, erzeugen Perspektivwechsel und hören sehr genau zu. Und wir haben einen ganzheitlichen Blick darauf, wie Strategie, Organisation, Prozesse, Zusammenarbeit, Führung Kultur gesehen werden. Und wir hinterfragen auch kritisch individuelle Kompetenzen, indem wir Selbsteinschätzung anregen und herausfordern.

Ein ganzheitliches Bild entsteht

So entsteht in kurzer Zeit aus vielen einzelnen Gesprächen ein ganzheitliches Bild über Stärken, Verbesserungspotenziale, Risiken und Chancen einer Organisation – aber auch der beteiligten Führungskräfte. Und genau das spiegeln wir zurück – in einem Workshop mit dem Führungsteam. Zwar garantieren wir den Befragten Anonymität über einzelne Statements – aber wir bekommen trotzdem ein klares Bild, auch zu individuellen Kompetenzen und Verbesserungspotenzialen. Diese Erkenntnisse verarbeiten wir zu einem nach vorne gerichtetem Konzept, das auch individuelle Kompetenzen und Führungsfähigkeiten umfasst. In Abstimmung mit den Betroffenen. Und eingebettet in die neue Strategie. Aber das Ganze erfolgt offen und vor allem wertschätzend. Es entsteht ein ganzheitlicher, selbstkritischer, aber lösungsorientierter Blick auf das ganze Managementteam und auch jeden einzelne Führungskraft. Ohne geheime Dokumente und Dossiers.

‚Harte‘ Fakten ergänzen

Ein solcher People & Culture Health Check muss nicht ein rein qualitatives Ergebnis bieten.
Gerade, weil wir wertschätzend und lösungsorientiert herangehen, trägt diese Haltung auch bei Bedarf den Einsatz von Tests mit bewertenden Kennzahlen – etwa Persönlichkeitstest, einen -360° Online-Feedback oder einen Kultur-Assessment. Entscheidend ist, dass im Fokus die Neuausrichtung der Organisation steht und jede Beteiligte ausgewogen, respektvoll behandelt wird und selbst zur Standortbestimmung und Neuausrichtung beitragen kann.

Was sind die Ergebnisse?

  • Ganzheitliches Verständnis:
    Nach etwa drei Wochen Analyse und einem Führungsworkshop verstehen alle welche notwendigen Veränderungen bei Organisation, Prozessen, Führung, Kompetenzen und Kultur notwendig sind und warum.
  • Selbstkritische Reflektion:
    Richtig moderiert bewirkt der Prozess, dass die Führungskräfte ihre eigenen Fähigkeiten selbstkritisch in Perspektive der Neuausrichtung stellen
  • Konkrete Maßnahmen:
    Das Führungsteam arbeitet mit uns konkrete Fokusthemen und Maßnahmen heraus, die in einer Roadmap münden.
  • Führungsteamentwicklung: Das Führungsteam ist über den Prozess ausgerichtet und zusammengerückt und trägt auch gemeinsam schmerzhafte Entscheidungen mit.

People & Culture Health Checks lassen sich modular aufbauen, mit einer Vielzahl von anderen Initiativen und Instrumenten verbinden.

 

Alexander Gisdakis